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IBM和GE的文化变革

       IBM和GE都是伟大的公司，他山之石可以攻玉，伟大公司的成功要义或能给予我们一些宝贵的启示。
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       IBM公司创建于1911年，业务几乎遍布全世界。美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的，没有任何企业会像IBM公司这样给全世界和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”
IBM成为百年老店的一大成功要诀是缘于公司文化。
IBM由老托马斯•沃森创立，老托马斯•沃森的人生观和价值观包括：努力工作；体面的工作环境；公平；诚实；尊重；无可挑剔的客户服务；工作是为了生活。他秉持的这些观念成为IBM最初的公司文化，为公司的快速发展提供了价值指引。
       小托马斯•沃森子承父业，继承了其父的经营理念和作风，并结合自己的管理经验和体会，写成了《一个企业的信念》一书，将IBM的价值观总结为三句话：尊重个人；追求卓越；服务客户。这三句话一度被称为IBM的“基本信念”，IBM公司坚守了几十年，引领其成为“蓝色巨人”。
随着时代的变化，企业文化也需要进行变革。上世纪90年代，郭士纳接掌IBM，当时公司陷入了困境，甚至有媒体认为IBM“一只脚已踏进了坟墓”。郭士纳在其个人自传《谁说大象不能跳舞》中写道：“我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！”郭士纳非常清晰地认识到，公司文化在公司发展过程中曾发挥绝对重要的影响，要解救IBM必须从改变文化开始，因为时代已经发生了变化。他说：“我必须公开坦言文化、行为、信仰——不能含糊其辞。”
       郭士纳深刻认识到，当时阻碍IBM发展的正是曾经引领其致胜的公司文化，例如，“尊重个人”理念已演变为奢侈的员工福利，演变成了人人都可以说“不”，对不合作制度的支持；“追求卓越”理念，演变成了过度追求内部流程的复杂性和完整性，甚至不惜牺牲企业运作的效率；“服务客户”理念，也因为企业的市场垄断而被淡忘，变成傲慢和自我中心。郭士纳看到，当环境发生巨大变化时，组织文化不能相应变革的话，就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。
       郭士纳开始向IBM的文化宣战了。然而，要改变数十万员工的思想态度和行为模式，“这是一件非常、非常难以完成的任务。”郭士纳说：“尽管这是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改革的任务。”针对当时IBM企业文化中的突出问题，郭士纳提出了IBM新的价值方向，这就是：获胜、团队、执行，核心是以客户为导向。
       为把新的价值观贯彻到底，郭士纳实施了一系列行动措施，其中就有“熊抱计划”。“熊抱”是热烈拥抱的意识，他要求IBM高级管理班子中的50位高管，每人在三个月内至少拜访5位重要客户，并且每位高管的直接下属，也都要做同样的事，完成后每人必须递交一份1-2页的书面报告。这一行动成为IBM文化变革的第一步，推动了IBM文化向以客户为中心的方向转变。新的文化、新的价值观，给IBM带来了扑面而来的新气象，并引领IBM很快摆脱困境，公司盈利水平迅速提升。
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       伟大的企业往往都有相似的故事发生。通用电气公司也因为换了一个掌舵人而变得更好，这个人就是名闻遐迩的杰克•韦尔奇。
       韦尔奇被誉为“全球最受尊敬的CEO”、“当代最成功最伟大的企业家”。通用电气在他领导下的20年间，市值由130亿美元上升到了4800亿美元，从全美上市公司盈利能力排名第十，发展到全球第一。韦尔奇的管理理论认为，企业的根本是战略，而战略的本质是企业文化，企业成功最重要的因素就是企业文化。
韦尔奇的运气似乎比郭士纳好些，韦尔奇接手GE之初，几乎没有人认为公司需要整顿，因为一切都运行正常，公司股票还是优股中的绩优股。不过，作为一个眼光独到的现代企业管理者，韦尔奇敏锐地捕捉到了通用电气看似平稳的运行下所存在的问题。他发现，主管们萧规曹随，善于守成，但拙于开创。外部环境已经发生了剧烈变化，公司的诸多程序及制度已显得不合时宜，窘态毕露，公司存在着收益及利润无法提高的障碍。而威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制，以及在背后支撑的企业文化。这个体制曾经非常有效率，然而时过境迁，它的僵硬已不能适应环境变化，致使延误决策，忽视反应，打击共识，新产品上市的脚步落后于其他企业。对于主管们来说，那些繁文缛节已成为封官晋爵的必备艺术和必要条件，许多优秀的管理者把大部分时间用来应付内部的琐事，而没有关注客户的真正需求，关心环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当时日本企业每年的生产率提高8%，而GE却不到1.5%。显然，GE需要一场深刻的变革。
       要改革就必然损害到一部分人的既得利益。为此，韦尔奇承受了巨大压力和风险，尽管如此，韦尔奇仍然开始坚定地推行GE企业组织和企业文化的变革。结果，韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气、富有生机的企业巨头。
       GE倡导的价值观是：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。GE特别强调“诚信合规”，编有一套《诚信守则》。员工如违反了这些守则，随时都有被开除的可能。GE对人才的定义是，技能+价值观+潜力。GE对员工的考核包括“红”与“专”两部分，“专”考核的是业绩，“红”考核的是价值观。这一考核机制使员工认识到，必须在日常工作中认同并践行GE的价值观。
       韦尔奇要求企业领导者必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传播价值观。韦尔奇自己就是新理念的传道士，经常用大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他讲：“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方都变得枝繁叶茂。”为了突出价值观，他要求在企业年报中增加了一项内容，就是“价值观声明”，由此可见，企业文化在韦尔奇心目中的分量。
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       从上述两个伟大企业的文化变革故事中，我们能够得到哪些启示呢？
       启示一，企业要始终坚持以清晰的价值观引领发展。
       启示二，时代在发展，环境在变化，企业文化也要随之进行变革，消除阻碍企业持续发展的旧观念、旧体制，帮助企业克服管理中的突出问题。
       启示三，企业领导人员要始终坚持把传播价值观作为自己的重要职责，不断激发员工的热情和创造力，并且身体力行，塑造企业所需要的职业信仰。
       启示四，优秀的企业文化距离客户最近，企业永远要做客户与市场的贴心人，无论内部如何运作，目的只有一个，提升绩效，赢得客户，走向市场。
       启示五，价值观的落地需要灌输、培训，特别是需要相应的推进机制，最终要落实在每一个管理者和普通员工的工作实践中，成为他们的思想和行动指南。